Mettl Yönetsel Potansiyel değerlendirme testi (Mettl Managerial Potential - Turkish)

Samplereport
sample.report@mettl.com
Test Taken on:
Report Version as on:
Finish State: Normal
Registration Details
Email adresi: sample.report@mettl.com
Adı: sample
Soyadı: Not filled
Doğum tarihi: Mar 16, 1945
İletişim No: Not filled
Cinsiyet: Not filled
Ülke: Not filled
Rapor Nasıl Yorumlanmalı?
Sonuçları yorumlarken, sonuçların iyi ya da kötü olmadığını, sadece belirli iş türlerine daha fazla ya da daha az uygun olduğunu hatırda tutmak önemlidir. Sonuçlar kişinin davranışlarına ilişkin kendi görüşüne dayandığından, sonuçların doğruluğu, sınav esnasındaki dürüstlük ve farkındalığa bağlıdır. 

Bu değerlendirme, çalışma davranışında ortaya çıkabilecek işle ilgili kişilik özelliklerini ölçer ve bu nedenle işteki başarıya etki sağlar. Bu raporu en iyi şekilde kullanmak için:
1. Öncelikle genel öneriyi inceleyin. İhtiyacınıza göre, adaylara 'tavsiye edilenler' ve akabinde 'ihtiyaten tavsiye edilenler' şeklinde öncelikler tanıyabilirsiniz.
2. Aynı öneri grubundaki farklı adaylardan birini seçerseniz, yeterlilik sonuçlarını gözden geçirin. İşe aldığınız rolde başarı için kritik olduğunu düşündüğünüz yetkinliklere odaklanın ve bir sonraki adımda hangi adayları seçeceğinizi belirlemenize yardımcı olması için bu puanları kullanın.
3. Hatırlayın: Bu değerlendirme yapbozun sadece bir parçasını teşkil eder. İşe alırken, kişilik değerlendirmesinin yanı sıra diğer bilgileri de - fonksiyona ve işe dair bilgisi, geçmişi ve geçmiş davranışları (örneğin, yapılandırılmış davranışsal görüşmelerden yararlanarak), referans kontrolleri vb.- gözden geçirmeniz önerilir.
4.  İşe Alma / Seçme için Yanıt Stillerinin Kullanımı: İdeal yanıt stili “Gerçek”tir ve sonraki analizler için önerilmektedir. Bununla birlikte, herhangi bir adayın yanıt stili Sosyal İstenirlik yanlılığı gösteriyorsa, temkinli biçimde değerlendirilmesi gerekir.
Uç Tepki / Merkez Eğilim / Dikkatsiz Yanıtlama eğilimleri gösteren adayları önermiyoruz, çünkü bu tür yanıtlar, adayın cevaplarından gerçek tepkiler çıkarılamayacağı için adayın değerlendirmeyi arzu edilen şekilde gerçekleştirmediğine işaret eder, ve bu da kişiliğin anlaşılmasına engel olur. Ve bunun da karar alma sürecini etkilemesi beklendiği için, adayın tekrardan teste tabi tutulması gerekebilir. Bu tür durumlar, ileride gerektiğinde, puanların istatistiksel / ayrıntılı analizi için genellikle göz önüne alınmaz.
Response Style: Aşırı Uçlarda Yanıtlama

Explanation of response style:

Samimi: Adayın yanıtlama tarzına dayalı şüphe ya da tehlike işareti yok.

Sosyal İstenirlik: Soruların %75'inden fazlası pozitif bir imaj çizme çabasıyla yanıtlanmış ve "sosyal olarak istenir" görünme çabası mevcut.

Aşırı Uçlarda Yanıtlama: Soruların %75'inden fazlası üst ve alt uçlardaki önermelere yönelerek yanıtlanmış.

Ortalama Yanıtlama: Soruların %30'ından fazlası en ortadaki önermelere yönelerek yanıtlanmış.

Dikkatsiz Yanıtlama: Yanıtların %95'inden fazlası aynı yönde seçilmiş (örn. aday yalnızca "bana en çok benzeyen" ya da "bana benzeyen" leri işaretlediyse ya da sadece sağ veya soldaki önermeleri seçtiyse).

YÖNETİCİ ÖZETİ
Tavsiye

İhtiyatlı Bir Şekilde Tavsiye Edilir

Kilit Yetkinlikler

Planlama ve Düzenleme: Titiz ve sistematik olması orta derecede muhtemeldir, işleri önceliğe ve aciliyete göre bazen düzenleyebilir. Bazen açık ve etkili planlar ve hedefler belirleyebilir.

Hesap Verebilirlik: Kendini ve diğerlerini, atanmış görevleri yerine getirmekten sorumlu tutması muhtemel değildir.

Problem Çözme ve Karar Verme: Bir problemi analiz etmesi, nedenlerini belirlemesi ve alternatiflerden uygun bir çözüm seçmesi muhtemel değildir.

Değişimi Basitleştirme: İşinde yaratıcı ve özgün olması muhtemel değildir ve organizasyonda stratejik değişiklikler meydana getirme yönünde çalışılması konusunda etkin olmayabilir. Açık fikirli olmayabilir veya yeni etkinlikler denemek istemeyebilir.

Güçlü Yönler

NONE

Gelişim Alanları

Yönetimi, Çevreyi ve Süreçleri Anlama: Kuruluşun kültürünün, ortamının ve süreçlerinin farkında olmayı sürdürmesi gerekir.

Değişimi Basitleştirme: Değişim ihtiyacını anlamaya çaba sarf ederek ve fonksiyonlarında değişime yol açmaya çalışarak, değişime açık ve esnek olması gerekir.

Hesap Verebilirlik: Kendini sorumlu tutmayı öğrenmesi ve kendinin ve ekip üyelerinin başarı ve başarısızlıkları hususunda sorumluluk alması gerekir.

YETKİNLİK DEĞERLENDİRMESİ
Kurumsal Zekâ
Values shown in above chart are sten scores
Düşük Ortalama Yüksek
Yönetimi, Çevreyi ve Süreçleri Anlama: Düşük

Organizasyon ve onun politikaları, prosedürleri ve çalışma ortamı hakkında daha fazla bilgi ve fikir edinme fırsatı araması muhtemel değildir. Kendini güncel tutmak için çaba sarfetmesi çok az muhtemeldir. Prosedürlere ve yönergelere uyması muhtemel değildir ve herhangi bir sapma durumunda nadiren harekete geçebilir. Tutarlı ve kaliteli iş sağlamak için işyerinde standart işlem prosedürlerini göz önüne alamaz.

Değişimi Basitleştirme: Düşük

İşinde yaratıcı ve özgün olması muhtemel değildir ve organizasyonda stratejik değişiklikler meydana getirme yönünde çalışılması konusunda etkin olmayabilir. Açık fikirli olmayabilir veya yeni aktiviteler denemeye isteği bulunmayabilir ve çalışmalarına yeni boyutlar nadiren ekleyebilir. Başarılarla güdülenmesi daha az muhtemeldir ve kendi ve organizasyon için vizyon oluşturmaya kısmen gücü yetmez ve işe yaklaşımı konusunda çok yenilikçi ve esnek olmadığından, uygulama hususunda nadiren çalışabilir.

İşbirliği
Values shown in above chart are sten scores
Düşük Ortalama Yüksek
Ortaklık: Ortalama

Ekip üyelerini etkin çevre oluşturma becerilerini geliştirmeye ve ekip içindeki ve dışındaki insanlarla ve gruplarla yakın ilişkiler kurmaya teşvik etme olasılığı orta düzeyde muhtemeldir. Eş düzey çalışanlar, müşteriler, kıdemli çalışanları vb. ile sağlıklı ilişkiler sürdürmeye bir derece yatkın olabilir. Diğer ekiplerin güç ve gelişme alanlarını anlama ve bu bilgiyi uygun şekilde kullanma konusunda özen göstermesi orta derecede muhtemeldir. Diğerleriyle etkileşimlerinde sıcak veya arkadaş canlısı olması bir derece muhtemeldir ve yardım, destek ve hedef başarısı için birinin çevresinden zaman zaman yararlanmaya çalışabilir.

Takım Çalışması: Ortalama

İyi bir takım oyuncusu olması orta derecede muhtemeldir ve ekip üyelerini birbirleriyle iyi çalışacak elverişli bir ortam sağlama konusunda ara sıra teşvik edebilir. Ekip üyelerine, işbirliği ve ortaklık içinde çalışmalarını sağlamak için gerekli kaynakları tedarik etmesi bir derece muhtemeldir. Ortak hedeflere ulaşmak amacıyla birlikte çalıştıkları için ekip üyelerini ara sıra ödüllendirip onaylayabilir.

Liderlik Becerileri
Values shown in above chart are sten scores
Düşük Ortalama Yüksek
Hesap Verebilirlik: Düşük

Kendinin ve ekip üyelerinin yaptıkları eylemlerden ötürü kendini sorumlu tutması veya sorumluluk alması muhtemel değildir. Kendinin ve ekibin görevlerinin zamanında yerine getirildiğinden emin olma olasılığı daha düşüktür. Şahsı ve ekibinin başarısızlıkları ve başarılarından kendini sorumlu tutması nadiren mümkün olabilir. Ekip üyelerini verilen taahhütleri yerine getirmeye her zaman teşvik edemeyebilir.

Dürüstlük: Düşük

Dürüst ve etik bir şekilde hareket etmesi muhtemel değildir. Kendi için sonucu ne olursa olsun, doğru şeyi temel alan bir tavrı nadiren alabilir. İç ve dış paydaşlarla olan ilişkilerinde açık ve şeffaf olması pek muhtemel değildir. Özellikle uygun olmayan durumlarda, işleri tamamlamak için meslek etiğine, ahlakına ve değerlerine bağlı kalması daha az muhtemeldir.

İnsan Yönetimi
Values shown in above chart are sten scores
Düşük Ortalama Yüksek
Çeşitliliği Anlama: Ortalama

Kendinden farklı olabilecek diğerlerine karşı anlayışlı veya duyarlı olması orta derecede muhtemeldir. Yaş, cinsiyet, din, siyasal görüşler vb. açısından farklı sosyal çevrelerden gelen/geçmişlere sahip insanlara yönelik olumlu duyguları ifade etmesi bir derece muhtemeldir. Farklı bakış açıları olan insanlarla çalışırken kendini rahat hissetmesi bir derece muhtemeldir ve bireysel farklılıklara saygı duyulduğu ve değer verildiği kapsayıcı bir iş yeri geliştirmeye bazen çalışabilir.

Koçluk ve Mentorluk: Ortalama

Ekip üyelerinin çalışmalarına ilgi duyması veya görevlerini etkin bir şekilde yürütmeleri konusunda onlara koçluk yapması orta derecede muhtemeldir. Yeteneklerini geliştirmeleri için onları ara sıra teşvik edebilir veya aynı şeyler için yapıcı önerilerde bulunabilir. Ekip üyelerini kişisel bir düzeyde bazen eğitebilir. Her üyenin potansiyelinin üretken bir şekilde kullanıldığından emin olması bir derece muhtemeldir ve ara sıra birinin yeteneklerini veya becerilerini temel alan görevler atayabilir.

Çatışma Yönetimi: Ortalama

Çalışma ortamının engellenmediğinden emin olmak için ekip içi ve arasındaki çatışmaları hemen/anında çözmesi orta derecede muhtemeldir. Düşüncelerini dikkate alarak, sorunlarını anlayarak ya da çözerek çalışanlara çatışmalarında ara sıra yardımcı olabilir. Uyuşmazlıkları tarafsız bir şekilde dinlemesi veya anlaması bir derece muhtemeldir. İki veya daha fazla kişi/grup arasındaki gerginliği veya çatışmayı azaltmak için uygun bireylerarası tarzları ve yöntemleri bir dereceye kadar kullanabilir.

Kendi İşini Yönetebilme
Values shown in above chart are sten scores
Düşük Ortalama Yüksek
Planlama ve Düzenleme: Ortalama

İşini tamamlamak için uygun yol haritalarını planlaması orta derecede muhtemeldir. Proje/ödev gereksinimlerini ara sıra görevlere ayırarak belirleyebilir; ihtiyaç duyulan ekipman, malzeme ve insanları tanımlar. İşinde organize ve sistematik olması muhtemeldir, işini verimli bir şekilde tamamlamak için gerekli zamanı ara sıra ayırır. Görevlere öncelik verebilmesi, gerçekçi son teslim tarihleri belirleyebilmesi, engelleri öngörebilme ve bir görevi tamamlamak için bunlarla ilgilenebilmesi kısmen mümkündür.

Problem Çözme ve Karar Verme: Düşük

Ekip üyelerini olası problem ve sorunları belirlemeye ya da daha derinlemesine araştırmaya teşvik etmesi muhtemel değildir. Diğerlerine, bir sorunun analizi, nedenlerinin belirlenmesi veya mevcut bilgi ve alternatifler üzerinde düşünerek soruna en iyi çözümü bulma konusunda nadiren yardımcı olabilir. Ekip üyeleri için önem taşıyan kararlar vermeden, üyelerin her birinden girdi alması muhtemel değildir. Verilen kararların olası sonuçlarını nadiren dikkate alabilir.

Servis Oryantasyonu: Düşük

Ekip üyelerini, iç ve dış müşterilere yönelik mükemmel hizmetler sunmaya teşvik etmesi daha az muhtemeldir. Ekip üyelerini, müşteri hizmetleri deneyimine değer katmak için farklı yollar bulmaları için motive etmesi muhtemel değildir. Ekip üyelerine müşteriler için öncelikleri belirleme veya ihtiyaçları ve gereksinimlerine göre hizmet sağlama konusunda rehberlik etmesi daha az muhtemeldir. Ekibini, müşteri sorguları, talepleri ve şikayetleri ile etkin bir şekilde ilgilenmesi için cesaretlendirmesi muhtemel değildir.

Test Log