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Évaluation pour l'identification du potentiel élevé de Mettl (High Potential Assessment - French)
Informations sur le candidat au test
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sample
Adresse e-mail: sample@mettl.com
Introduction
Cadre d'évaluation du potentiel élevé
Le cadre du haut potentiel de Mercer Mettl vise à identifier les salariés qui possèdent l'intelligence, le dynamisme, l'agilité et l'orientation vers le leadership nécessaires pour assumer des responsabilités plus larges, des défis professionnels futurs complexes, et qui ont plus de chances de devenir des leaders performants à l'avenir. Cette évaluation a pour but d'évaluer les compétences critiques à haut potentiel et d'identifier les points forts et les domaines de développement qui aideront les répondants à se développer pour réussir à l'avenir. Dans le cadre de nos recherches, nous avons identifié quatre facteurs fondamentaux, uniques et distincts, qui définissent les salariés à haut potentiel:

Ces quatre facteurs fondamentaux et uniques configurent une définition globale d'un(e) salarié(e) à haut potentiel. Ces facteurs sont mesurés à l'aide d'une batterie d'outils psychométriques comprenant le Mettl Personality Map (MPM), le Mettl Test for Abstract Reasoning (MTAR) et le Mettl Test for Critical Thinking (MTCT).
Comment interpréter le rapport ?
Utilisation des styles de réponse: Le type de réponse idéal est « Authentique » et il est recommandé pour une analyse plus approfondie. Cependant, si le style de réponse d'un(e) candidat(e) laisse entrevoir une forme de désirabilité sociale, il/elle doit être envisagé(e) avec prudence. Nous ne recommandons pas les candidat(e)s qui affichent une Tendance centrale, car cela indique que le/la candidat(e) n'a pas abordé l’évaluation de la manière souhaitée. Ceci nuit donc à une bonne perception de sa personnalité car cela évoque que les réponses données du/de la candidat(e) ne sont pas sincères. En cas d’impact sur le processus décisionnel, le candidat pourra être appelé à passer un nouveau test. De tels cas ne sont généralement pas pris en compte en vue d’une analyse statistique/détaillée des scores si besoin est.
Style de réponse
Style de réponse Authentique
Explication du style de réponse:
Authentique
si les réponses aux questions sont suffisamment variées.
Désirabilité sociale
c'est une mesure de la préoccupation des répondants à l'égard de l'approbation sociale ou de la conformité aux conventions sociétales. Cela indique également une tentative de se présenter sous un jour plus positif que précis.
Tendance centrale
Il s'agit d'une tendance d'un individu à choisir les options intermédiaires (Plutôt en désaccord et Plutôt d'accord) dans la majorité des réponses.
SOMMAIRE
Potentiel
Potentiel Faible
Potentiel Faible
Potentiel Modéré
Potentiel Élevé
Forces
Pas d’informations exploitables
Zones de développement
Réflexion stratégique
Doit s'efforcer de comprendre les implications à long terme de ses décisions et préparer des plans d'urgence en fonction des décisions prises.
Prise de décisions critiques
Doit être capable d'identifier et de choisir une alternative ou de sélectionner le meilleur plan d'action parmi plusieurs possibilités.
Volonté d’excellence
A besoin de faire des efforts pour atteindre ses objectifs et ses buts de manière efficace.
EVALUATION DES COMPÉTENCES
Intelligence:
Un haut niveau d'intelligence pour relever avec succès les défis et prendre des décisions efficaces.
Les valeurs affichées dans le tableau ci-dessus sont scores de sten
1. Intelligence:
Réflexion stratégique: Faible
Peut rarement être capable de comprendre les implications à court et long terme de ses actions sur l'organisation. Peu susceptible de prendre en compte les facteurs de réussite à long terme ou de façonner en conséquence l'orientation de l'organisation. Peut ne pas être toujours en mesure d'envisager les défis ou les risques susceptibles de se présenter à l'avenir, ou de préparer en conséquence des plans d'urgence pour y faire face. Moins susceptible de démontrer une compréhension de l'entreprise, du marché, de l'industrie ou des interdépendances entre les différents secteurs d'activité de l'organisation.
Prise de décisions critiques: Faible
Peu susceptible d'identifier et d'analyser les problèmes en trouvant et en évaluant les informations pertinentes pour parvenir à une conclusion appropriée. Moins susceptible d'opérer une distinction entre les arguments forts et faibles de manière objective et sans parti pris. Moins susceptible d’identifier et de comprendre ce qui est supposé ou considéré comme allant de soi dans une situation donnée, en l'absence de preuves adéquates. Peu susceptible de prendre en compte toutes les données et tous les faits disponibles avant de prendre une décision, ou de réfléchir efficacement aux conséquences de celle-ci. Peut ne pas toujours être capable d'envisager les résultats positifs et négatifs d'une situation pour choisir parmi plusieurs solutions possibles.
Volonté:
Une détermination sans faille pour apprendre, évoluer et réussir.
Les valeurs affichées dans le tableau ci-dessus sont scores de sten
2. Volonté:
Volonté d’excellence: Faible
Moins susceptible de s'approprier ses actions et ses décisions, et peut rarement s'assurer que ses engagements soient respectés en temps voulu. Peut rarement persévérer pour atteindre les résultats souhaités, surtout lorsqu'il/elle est confronté(e) à des circonstances difficiles. Peut ne pas toujours faire preuve de passion et de volonté d'atteindre l'excellence en tout. Peu susceptible de se fixer des objectifs ambitieux mais réalisables, ou de faire preuve d'un fort sentiment d'urgence pour les atteindre.
Orientation vers l'apprentissage: Modéré
Modérément susceptible d'être ouvert(e) à de nouvelles expériences et opportunités afin de développer constamment ses compétences et ses capacités. Quelque peu susceptible d’assumer la responsabilité d'atteindre ses objectifs d'apprentissage et de rechercher des possibilités d'apprentissage pertinentes pour améliorer ses performances professionnelles. Peut parfois rechercher de manière proactive des ressources et des informations pour continuer à mettre à jour ses compétences. Modérément susceptible de solliciter volontiers les commentaires des autres afin d'identifier et de combler efficacement les écarts de performance.
Prise d'initiative: Modéré
Modérément susceptible de se lancer dans des tâches sans qu'on le lui demande ou d’aller au-delà des attentes d'un travail. Peut parfois rechercher des occasions d'assumer des responsabilités supplémentaires au travail. Modérément susceptible de rechercher des domaines où il/elle peut apporter une contribution active. Peut parfois faire preuve d’enthousiasme pour travailler sur des nouvelles tâches ou sur des tâches que d'autres ne veulent pas entreprendre.
Agilité:
Capacité à évoluer rapidement et facilement, à gérer efficacement l'ambiguïté et à ne pas baisser les bras.
Les valeurs affichées dans le tableau ci-dessus sont scores de sten
3. Agilité:
Naviguer dans l'ambiguïté: Modéré
Modérément susceptible de faire face à une situation nouvelle et inconnue de manière confiante et confortable. Peut parfois être disposé(e) à entreprendre une tâche sans avoir tous les détails nécessaires. Peut parfois être capable de recevoir et d'utiliser efficacement les informations au fur et à mesure qu'elles arrivent. Modérément susceptible de fournir des solutions et des résultats pertinents, même lorsque des informations limitées sont mises à disposition. Quelque peu susceptible de gérer confortablement des situations incertaines pour atteindre les objectifs de travail.
Adaptabilité: Faible
Moins susceptible de réagir aux changements dans l'organisation avec un état d'esprit positif et ouvert. Peu susceptible d’accepter le changement, car il/elle peut ne pas être très ouvert(e) et ne pas apprécier les nouvelles idées susceptibles d’avoir un impact positif sur l'environnement de travail. Moins susceptible de rester calme et posé(e), notamment lorsque les situations et les objectifs sont dynamiques ou exigeants. Peu susceptible d'avoir la capacité de s'adapter rapidement en travaillant dans de nouvelles équipes, cultures ou procédures de travail.
Direction:
Capacité à diriger les parties prenantes internes et externes pour atteindre les objectifs de l'organisation.
Les valeurs affichées dans le tableau ci-dessus sont scores de sten
4. Direction:
Propension à diriger: Faible
Moins susceptible de comprendre les forces et les faiblesses des membres de l'équipe, et peut rarement utiliser ces connaissances pour les aider à développer leurs compétences et leurs capacités. Peut rarement fournir un soutien et une orientation appropriés pour aider les membres de l'équipe à atteindre leurs objectifs personnels et organisationnels. Peu susceptible d'offrir aux membres de l'équipe la possibilité de se perfectionner en permanence afin d'acquérir une expertise dans leurs domaines respectifs. Moins susceptible de se comporter d'une manière qui inspire les autres à faire de leur mieux chaque jour.
Gestion des parties prenantes: Faible
Moins susceptible de donner l'impression d'être une personne chaleureuse et amicale et peut ne pas toujours être dans l'optique de socialiser et d’établir des relations stratégiques avec les parties prenantes clés. Peu susceptible de constituer et de gérer efficacement des réseaux professionnels à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Peut rarement être accessible ou maintenir le contact avec les parties prenantes immédiates sur une base régulière.
Journal du test
Journal du test
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