Report Section
Mettl Yönetsel Potansiyel değerlendirme testi (Mettl Managerial Potential - Turkish)
Test Yapan Detayları
S
Sample
Email adresi: sample.1@mettl.com
Rapor Nasıl Yorumlanmalı?
Yanıt Stili
Yanıt Stili Samimi
Yanıt Stili Açıklaması:
Samimi
Adayın yanıtlama tarzına dayalı şüphe ya da tehlike işareti yok.
Sosyal İstenirlik
Soruların %75'inden fazlası pozitif bir imaj çizme çabasıyla yanıtlanmış ve "sosyal olarak istenir" görünme çabası mevcut.
Aşırı Uçlarda Yanıtlama
Soruların %75'inden fazlası üst ve alt uçlardaki önermelere yönelerek yanıtlanmış.
Ortalama Eğilimli
Soruların %30'ından fazlası ortadaki ( nötr) önermelere yönelerek yanıtlanmış.
Dikkatsiz Yanıtlama
Yanıtların %95'inden fazlası aynı yönde seçilmiş (örn. aday yalnızca "bana en çok benzeyen" ya da "bana benzeyen" leri işaretlediyse ya da sadece sağ veya soldaki önermeleri seçtiyse).
YÖNETİCİ ÖZETİ
Öneri
Önerilmez
Ana Yetkinlikler
Planlama ve Organize Etme
Zaman zaman titiz ve sistematik olabilir. İşleri önceliğe ve aciliyete göre düzenleyebilmesi zaman zaman muhtemeldir. Bazen açık ve etkili planlar ve hedefler belirleyebilir.
Değişim Yönetimi
İşinde yaratıcı ve özgün olması nadiren muhtemeldir ve birinin organizasyonda stratejik değişiklikler meydana getirmesini sağlamak konusunda aktif olması nadiren muhtemeldir. Açık fikirli olması veya yeni etkinlikler denemek istediği nadiren görülebilir.
Problem Çözme ve Karar Verme
Bir problemi analiz etmesi, nedenlerini belirlemesi ve alternatiflerden uygun bir çözüm seçmesi nadiren muhtemeldir.
Sorumluluk Bilinci
Kendini ve diğerlerini, atanmış görevleri yerine getirmekten sorumlu tutması nadiren muhtemeldir.
Güçlü Yönler
Hiçbiri
Gelişim Alanları
Hizmet Odaklılık
Takım üyelerini, müşterilerin ihtiyaçlarına dikkat etmeye ve onların taleplerini, isteklerini ve şikayetlerini etkin bir şekilde ele almaya teşvik etmesi gerekebilir.
Sorumluluk Bilinci
Kendisinin ve ekip üyelerinin başarı ve başarısızlıkları konusunda sorumluluk alması gerekebilir.
Değişim Yönetimi
Değişim ihtiyacını anlamaya çaba sarf etmesi ve yürüttüğü süreçlerde değişime yol açmaya çalışarak, değişime açık ve esnek olmayı öğrenmesi gerekebilir.
YETKİNLİK DEĞERLENDİRMESİ
Kurumsal Zekâ:
Yukarıdaki şemada gösterilen değerler sten skorları
1. Kurumsal Zekâ:
Yönetimi, Çevreyi ve Süreçleri Anlama: Ortalama
Şirket, şirket politikaları, prosedürleri ve çalışma ortamı hakkında daha fazla bilgi ve fikir edinme fırsatı araması zaman zaman muhtemeldir. Kendini güncel tutabilmesi zaman zaman muhtemeldir. Prosedürlere ve yönergelere uyması zaman zaman muhtemeldir ve herhangi bir sapma durumunda ara sıra harekete geçebilir. Tutarlı ve kaliteli iş sağlamak için iş yerinde standart işletme prosedürlerini bazen göz önüne alabilir.
Değişim Yönetimi: Düşük
İşinde yaratıcı ve özgün olması nadiren muhtemeldir ve birinin organizasyonda stratejik değişiklikler meydana getirmesini sağlamak konusunda etkin olması nadiren muhtemeldir. Açık fikirli olması veya yeni aktiviteler denemeye istekli olması ve çalışmalarına yeni boyutlar getirmesi nadiren muhtemeldir. Başarı odaklı olması, kendisi ve şirket için vizyon oluşturması nadiren muhtemeldir. Çok yenilikçi ve esnek olmadığından, başka birinin yaklaşımını işinde uygulaması nadiren mümkündür.
YETKİNLİK DEĞERLENDİRMESİ
İşbirliği:
Yukarıdaki şemada gösterilen değerler sten skorları
2. İşbirliği:
İş Birliği Sağlama: Düşük
Ekip üyelerini etkili ilişki kurma becerileri geliştirmeye veya ekip içindeki-dışındaki insanlar ve gruplarla yakın ilişkiler kurmaya teşvik etmesi nadiren muhtemeldir. Eş düzey çalışanlar, müşteriler, kıdemli çalışanlar vb. ile sağlıklı ilişkiler sürdürmeye nadiren güçlü bir yatkınlığı vardır. Diğer ekiplerin güçlü yönlerini ve gelişim alanlarını anlayabilmesi, bu bilgiyi uygun şekilde kullanma konusunda özen göstermesi nadiren muhtemeldir. Kişinin başkalarıyla etkileşimlerinde sıcak veya arkadaş canlısı olduğu nadiren görülebilir. Çevresini herhangi bir yardım, destek ve hedefe ulaşma konusunda kullanması nadiren muhtemeldir.
Takım Çalışması: Ortalama
İyi bir takım oyuncusu olması zaman zaman muhtemeldir. Ekip üyelerini, birbirleriyle iyi çalışmalarını sağlayacak elverişli bir ortam sağlama konusunda teşvik etmesi zaman zaman muhtemeldir. Ekip üyelerine, işbirliği ve ortaklık içinde çalışmalarını sağlamak için gerekli kaynakları tedarik etmesi zaman zaman muhtemeldir. Ortak hedeflere ulaşmak amacıyla birlikte çalıştıkları için ekip üyelerini ara sıra ödüllendirebilir ve takdir edebilir.
YETKİNLİK DEĞERLENDİRMESİ
Liderlik Becerileri:
Yukarıdaki şemada gösterilen değerler sten skorları
3. Liderlik Becerileri:
Sorumluluk Bilinci: Düşük
Kendinin ve ekip üyelerinin yaptıkları eylemlerden ötürü kendini sorumlu tutması veya sorumluluk alması muhtemel değildir. Kendinin ve ekibin görevlerinin zamanında yerine getirildiğinden emin olma olasılığı daha düşüktür. Şahsı ve ekibinin başarısızlıkları ve başarılarından kendini sorumlu tutması nadiren mümkün olabilir. Ekip üyelerini verilen taahhütleri yerine getirmeye her zaman teşvik edemeyebilir.
Etik Prensiplere Uyum: Ortalama
İç ve dış paydaşlar ile ilişkilerinde zaman zaman açık ve şeffaf bir iletişim tarzı olabilir. Üzerine aldığı işlerde/sorumluluklarda, süreç içerisinde gelişebilecek negatif etkileri veya riskleri zaman zaman görebilir. Başkaları ile zaman zaman güvenilir ilişkiler sürdürebilir. Etkin iş sonuçlarına ulaşmak için aldığı aksiyonlarda kurumsal ilkeleri ve kuralları zaman zaman esnetebilir.
YETKİNLİK DEĞERLENDİRMESİ
İnsan Yönetimi:
Yukarıdaki şemada gösterilen değerler sten skorları
4. İnsan Yönetimi:
Çeşitliliği Anlama: Düşük
Kendisinden farklı olabilecek kişilere karşı anlayışlı veya duyarlı olması nadiren muhtemeldir. Yaş, cinsiyet, din, siyasal görüşler vb. açısından farklı sosyal çevrelerden gelen, farklı geçmişlere sahip insanlara insanlara karşı hoşgörülü olması nadiren muhtemeldir. Farklı bakış açıları olan insanlarla birlikte çalışırken kendisini rahat hissedemeyebilir ve nadiren bireysel farklılıklara saygı duyulan, değer verilen kapsayıcı bir işyeri ortamı geliştirmeye çalışabilir.
Koçluk ve Mentorluk: Düşük
Ekip üyelerinin çalışmalarına ilgi duyması veya görevlerini etkin bir şekilde yürütmeleri konusunda onlara koçluk yapması nadiren muhtemeldir. Yeteneklerini geliştirmeleri için onları nadiren teşvik eder veya bu konuda yapıcı önerilerde bulunamayabilir. Birebir olarak ekip üyelerini nadiren eğitebilir. Her ekip üyesinin potansiyelinin üretken bir şekilde kullanıldığından emin olması daha az muhtemeldir ve her zaman birinin yeteneklerini veya becerilerini temel alan bir görev dağılımı yapamayabilir.
Çatışma Yönetimi: Düşük
Çalışma ortamının engellenmediğinden emin olmak için ekip içi ve arasındaki çatışmaları hemen/anında çözmesi nadiren muhtemeldir. Düşüncelerini dikkate alarak, sorunlarını anlayarak ya da çözerek çalışanlara çatışmalarında nadiren yardımcı olabilir. Uyuşmazlıkları tarafsız bir şekilde dinlemesi veya anlaması daha az muhtemeldir. İki veya daha fazla kişi/grup arasındaki gerginliği veya çatışmayı azaltmak için uygun iletişim stilleri ve yöntemleri kullanabilmesi nadiren muhtemeldir.
YETKİNLİK DEĞERLENDİRMESİ
Kendi İşini Yönetebilme:
Yukarıdaki şemada gösterilen değerler sten skorları
5. Kendi İşini Yönetebilme:
Planlama ve Organize Etme: Ortalama
İşini tamamlamak için uygun yol haritaları planlaması zaman zaman muhtemeldir. Proje/atanmış sorumluluk için gereksinimlerini ara sıra görevlere ayırarak belirleyebilir; ihtiyaç duyulan ekipman, malzeme ve insanları tanımlamak vb. İşinde organize ve sistematik olması zaman zamann muhtemeldir, işini verimli bir şekilde tamamlamak için gerekli zamanı ayırabildiği zaman zaman görülebilir. Görevlere öncelik verebilmesi, gerçekçi son teslim tarihleri belirleyebilmesi, engelleri öngörebilme ve bir görevi tamamlamak için bunlarla ilgilenebilmesi kısmen mümkündür.
Problem Çözme ve Karar Verme: Düşük
Ekip üyelerini olası problem ve sorunları belirlemeye ya da daha derinlemesine araştırmaya teşvik etmesi nadiren muhtemeldir. Çalışma arkadaşlarına bir sorunun analizi, nedenlerinin belirlenmesi veya mevcut bilgi ve alternatifler üzerinde düşünerek soruna en iyi çözümü bulma konusunda nadiren yardımcı olabilir. Ekip üyeleri için önem taşıyan kararlar vermeden, üyelerin her birinden girdi alması nadiren muhtemeldir. Verilen kararların olası sonuçlarını nadiren dikkate alabilir.
Hizmet Odaklılık: Düşük
Ekip üyelerini, iç ve dış müşterilere yönelik mükemmel hizmet sunmaya teşvik etmesi nadiren muhtemeldir. Ekip üyelerini, müşteri deneyimine değer katmak için farklı yollar bulmaları için motive etmesi nadiren muhtemeldir. Ekip üyelerine müşteriler için öncelikleri belirleme veya ihtiyaçları ve gereksinimlerine göre hizmet sağlama konusunda rehberlik etmesi nadiren muhtemeldir. Ekibini, müşteri sorguları, talepleri ve şikayetleri ile etkin bir şekilde ilgilenmesi için cesaretlendirmesi nadiren muhtemeldir.
