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Avaliação de Liderança Mettl -Relatório de Desenvolvimento (Leadership Assessment Development) - OLD
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s
sample
Endereço de e-mail: sample@mettl.com
Como interpretar o Relatório?
Response Style
Response Style Genuíno
Explanation of Response Style:
Genuíno
Nenhuma preocupação ou alerta com base no estilo de resposta do candidato.
Expectativa social
Caso mais de 75% das perguntas sejam respondidas de forma a indicar a tentativa de produzir uma imagem positiva falsa ou de parecer atender a ‘expectativas sociais’.
Respostas extremas
Caso mais de 75% das perguntas sejam respondidas de forma a indicar que o indivíduo concorda sistematicamente com afirmativas na extremidade mais baixa ou mais alta.
Tendência central
Caso a resposta do meio (‘neutra’) seja selecionada mais de 30% das vezes.
Respostas descuidadas
Caso mais de 95% das respostas selecionadas estejam localizadas na mesma direção (ou seja, se o candidato escolheu a resposta “mais parecida comigo” ou “parecida comigo, na extremidade de respostas da direita, ou apenas escolheu respostas da extremidade de respostas da esquerda).
SUMÁRIO EXECUTIVO
Estilo de Liderança Dominante
Liderança Participativa
Prefere tomar decisões com o consenso de todos os integrantes da equipe. Considera-se membro da equipe e tem capacidade de facilitar as discussões e as gerações de ideias.
Liderança Consultiva
Presta bastante atenção às opiniões / sentimentos dos integrantes da equipe, mantendo bom senso quanto aos objetivos; toma as decisões finais baseando-se em um processo de julgamento bem cuidadoso.
Principais Motivadores
Afiliação/Contato Social
Espera interagir com outras pessoas no trabalho.
Afiliação/Contato Social, Realização
Procura oportunidades para "competir" com seus colegas de trabalho, exclusivamente, para provar a si próprio que é o melhor dentre eles.
Pontos Fortes
None
Pontos de Desenvolvimento
Conscientização Externa
Precisa esforçar-se para adquirir mais conhecimentos sobre as políticas e tendências que podem impactar a organização.
Pensamento Estratégico
Seja eficiente e organizado em seu trabalho, desenvolva confiança para efetivamente formular objetivos e, por fim, implemente planos para o crescimento / desenvolvimento organizacional.
Visão
Aprenda a ser assertivo e orientado por objetivos / metas. Trabalhe com outras pessoas para criar uma visão compartilhada para a organização e de seu crescimento.
Estilos de Liderança Dominantes
1
Liderança Participativa
Esse líder prefere tomar decisões com o consenso de todos os integrantes da equipe. Considera-se membro da equipe e tem capacidade de facilitar as discussões e as gerações de ideias.
Vantagens
Desvantagens
Estilo de liderança adequado quando
Papel/Função na Equipe
Motivado por
Estilos de Liderança Dominantes
2
Liderança Consultiva
Esse líder presta bastante atenção às opiniões / sentimentos dos integrantes da equipe, mantendo bom senso quanto aos objetivos; toma as decisões finais baseando-se em um processo de julgamento bem cuidadoso.
Vantagens
Desvantagens
Estilo de liderança adequado quando
Papel/Função na Equipe
Motivado por
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
Liderando Mudanças:
Values shown in above chart are sten scores
1. Liderando Mudanças:
Criatividade: Baixo(a)
Pouco provável que seja bom na utilização da imaginação e da originalidade. Raramente pode estar disposto a considerar novas ideias e soluções não convencionais. Baixa probabilidade em olhar as situações por um prisma não convencional. Esporadicamente deve ser capaz de se envolver em reuniões de brainstorming objetivando ter várias ideias para uma situação.
Gestão da Inovação: Baixo(a)
Pouco provável que tenha habilidade em projetar e implementar novos programas / processos no trabalho, pois, pode não ser criativo ou trazer novos insights para as situações. Propenso a não ter uma abordagem flexível de trabalho, não buscando por soluções inovadoras para os problemas. Pouco disposto a desafiar o "status quo" existente.
Conscientização Externa: Baixo(a)
Pouco provável que procure por oportunidades para adquirir mais conhecimentos e, também, de se manter atualizado sobre as tendências / políticas organizacionais que podem impactar a empresa. Tende a não ser muito diligente ou a manter a atenção focada no mercado externo para entender como ele poderia afetar a organização (e vice-versa).
Abertura às Mudanças: Baixo(a)
Pouco provável que esteja receptivo às mudanças que acontecem na organização, podendo não sentir-se à vontade em tentar novas atividades e/ou ter experiências diferenciadas. Tende a não ter muitos conhecimentos sobre como lidar, efetivamente, com as mudanças. Pode não ser capaz de se adaptar facilmente, provavelmente, não apreciando novas ideias que possam contribuir positivamente para o trabalho e para o ambiente organizacional.
Tolerância ao Estresse: Moderado(a)
Às vezes, tende a ser capaz de lidar com pressões (mantendo-se calmo), não perdendo os estímulos diante de contratempos e podendo se esforçar o suficiente para garantir a conclusão das tarefas de maneiras eficientes e dentro dos prazos estipulados. Por vezes, propenso a manter-se otimista, não desistindo mesmo diante de possíveis fracassos. De vez em quando, pode ser capaz de lidar com o estresse no ambiente de trabalho, às vezes, ficando passivo ao defrontá-lo.
Pensamento Estratégico: Baixo(a)
Pouco provável que seja sistemático / meticuloso em seu próprio trabalho, raramente, envolvendo-se no agendamento das atividades, na organização das tarefas e na formulação dos objetivos e prioridades. Não é propenso a ter uma abordagem metódica no trabalho e, esporadicamente, pensa suas ações de forma cuidadosa, devendo não implementar planos concretos para o crescimento organizacional.
Visão: Baixo(a)
Pouco provável que seja eficiente ao trabalhar com outras pessoas e que possa construir uma visão compartilhada do crescimento / progresso organizacional. Nem sempre deve apresentar-se de forma flexível (e positiva), podendo, às vezes, não ser habilidoso em influenciar os outros a terem um desempenho adequado visando o atingimento da visão.
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
Liderando Pessoas:
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2. Liderando Pessoas:
Gestão do Conflito: Baixo(a)
Pouco provável que esteja sintonizado com as próprias emoções e com as dos demais. Pode não ser capaz de entender ou ouvir os problemas dos outros. Propenso a não ajudar, ativamente, as pessoas com seus conflitos (ignorando os seus pontos de vista). Baixa probabilidade em fornecer soluções para os conflitos.
Gestão da Diversidade: Moderado(a)
Moderadamente provável que expresse sentimentos positivos em relação às pessoas de diferentes idades, gêneros, religiões, opiniões políticas etc. Às vezes, tende a se sentir à vontade ao trabalhar com pessoas que possuam perspectivas diferentes. Casualmente deve estimular um ambiente de trabalho inclusivo, onde as "diferenças" individuais sejam respeitadas e valorizadas.
Desenvolvimento das Pessoas: Baixo(a)
Pouco provável que contribua no encorajamento e no desenvolvimento das habilidades dos membros da equipe, não lhes fornecendo feedbacks e/ou sugestões de forma regular. Pode não ser capaz de liderar / coordenar a equipe, efetivamente. Propenso a não sentir-se à vontade durante as interações sociais. Raramente deve oferecer adequadas oportunidades de aprendizagem aos integrantes da equipe.
Construção da Equipe: Moderado(a)
Moderadamente provável que entenda e valorize as diferenças individuais entre os integrantes da equipe e/ou que possa ajustar seu estilo de trabalho, apropriadamente. Às vezes, pode ser capaz de avaliar / utilizar, corretamente, os pontos fortes de todos os membros da equipe frente a uma tarefa. Casualmente, tende a coordenar e colaborar com a produtividade do time de forma efetiva.
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
Orientação para Resultado:
Values shown in above chart are sten scores
3. Orientação para Resultado:
Responsabilização: Baixo(a)
Ao realizar as tarefas, é pouco provável que seja metódico, sistemático e/ou organizado. Pode não se responsabilizar pela geração de resultados de alta qualidade e com boa relação custo-benefício. Tende a não ter autodisciplina e motivação intrínseca em suas abordagens, raramente, determinando objetivos, definindo prioridades e seguindo seus planos para concluir as tarefas de forma efetiva. Nem sempre é capaz de ter forte senso de responsabilização (ou cumprir as regras e os sistemas estabelecidos).
Determinante: Moderado(a)
Moderadamente provável que seja hábil em tomar decisões efetivas e dentro dos prazos esperados, pois, às vezes, pode ser capaz de entender e definir claramente as situações / problemas, analisar as premissas subjacentes, avaliar as evidências disponíveis e tirar conclusões lógicas para chegar às decisões adequadas.
Solução de Problema: Moderado(a)
Moderadamente provável que seja hábil em resolver problemas, pois, às vezes, pode ser capaz de identificar ou entender padrões / relacionamentos entre eventos, situações, ou aplicar esse conhecimento para resolver, estrategicamente, problemas relacionados ao trabalho.
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
Construção de Alianças:
Values shown in above chart are sten scores
4. Construção de Alianças:
Parceria: Baixo(a)
Pouco provável que seja social e, raramente, deve investir tempo na interação com grupos sociais para desenvolver redes de relacionamentos profissionais (networking). Nem sempre deve ser colaborativo, flexível e/ou desinibido, podendo não ter a habilidade de cooperar com pessoas de origens diferentes (gênero, raça, idade etc.) para alcançar seus objetivos.
Influência/Negociação: Baixo(a)
Pouco provável que tenha capacidade de, efetivamente, persuadir outros a seguirem suas ideias. Também pode não ser apto a identificar e utilizar fatores diversos que poderiam influenciar outros a realizarem determinadas ações. Não deve ser habilidoso em 1. convencer os outros e/ou 2. de ser um negociador prudente.
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
Competências Básicas:
Values shown in above chart are sten scores
5. Competências Básicas:
Integridade/Franqueza: Baixo(a)
Pouco provável que se comporte de forma "franca e ética", possivelmente, não aderindo aos códigos "morais e éticos" no curso do trabalho. Pode não ser muito autêntico e, raramente, pode-se confiar no mesmo quanto a realização de tarefas com eficiência.
Abertura ao Aprendizado: Baixo(a)
Pouco provável que possa confiar em suas habilidades, nem sempre estando ciente dos seus próprios pontos fortes e/ou suas limitações. Tende a incomodar-se com as opiniões das outras pessoas e pode não conseguir prestar atenção ao seu crescimento e desenvolvimento pessoal. Propenso a não se esforçar o suficiente para aprender, melhorar e/ou adquirir mais conhecimentos.
Habilidades Interpessoais: Baixo(a)
Pouco provável que seja capaz de identificar e entender a dinâmica da organização, podendo não ser muito amigável com as pessoas (propenso a não gostar de trabalhar / interagir com elas). Tende a não ser sociável, solidário e franco. Não deve estar disposto a ouvir ou a compartilhar suas próprias ideias com os outros. Pode não ser capaz de trabalhar eficientemente com outras pessoas, pois, há probabilidade em não ser acolhedor em relação aos outros.
Plano de Desenvolvimento Individual
1. Conscientização Externa
Dicas de Desenvolvimento
• Esteja mais atento a eventos externos e aos novos desenvolvimentos na sua área de negócios.
• Mantenha-se atualizado com as tendências e inovações do mercado e, também, garanta que sua equipe esteja ciente desses assuntos.
• Atente-se aos produtos, estratégias e ações do(s) concorrente(s).
Sugestão de Atividades
• Faça uma análise de mercado. Realize uma pesquisa para entender as tendências do mercado e as diferentes práticas e estratégias dos concorrentes.
• Esteja ciente. Leia jornais, revistas, textos comerciais e conecte-se a portais / grupos onde são discutidas questões de negócios do setor. Identifique os desafios atuais no setor / mercado e aplique esse conhecimento para o sucesso de sua própria organização.
• Concentre-se no futuro. Considere não apenas as tendências atuais do mercado, mas também as emergentes, tanto dentro do seu setor quanto fora dele. Procure maneiras de reduzir o impacto da concorrência nos negócios da organização.
Sugestão de Leituras
• When Giants Learn to Dance de Rosabeth Moss Kanter. Uma coletânea de cases que ilustram como as organizações aprendem, rapidamente, a alterarem suas estratégias visando adaptarem-se às mudanças dos ambientes internos e externos.
• What the CEO Wants You to Know: Using Your Business Acumen to Understand How Your Company Really Works de Ram Charan. O autor enfatiza que as leis universais também aplicam-se aos negócios que prosperam. De acordo com ele, o conhecimento do negócio é adquirido por meio do entendimento de princípios básicos os quais aplicam-se a qualquer negócio, sejam das organizações que compõe o painel da Fortune 500, sejam das pequenas empresas.
Sugestão de Vídeos
• O filme The Founder. O filme é sobre o empresário Ray Kroc e retrata a história da criação da cadeia de restaurantes de fast food McDonald's. Nos traz como Ray explorou as várias oportunidades que surgiram para criar uma das mais famosas marcas mundiais.
• O filme The Big Short. É sobre como 4 homens, utilizando-se de seus conhecimentos sobre mercados financeiros e suas tendências, tiraram grande proveito ao impedir um colapso econômico na América.
Plano de Desenvolvimento Individual
2. Pensamento Estratégico
Dicas de Desenvolvimento
• Identifique, colete e analise informações, de várias fontes, para entender as questões estratégicas.
• Defina (e revise) os planos de contingência relacionados aos objetivos de médio e longo prazo.
• Tente alinhar o próprio desempenho (e da equipe, também) aos negócios e às prioridades estratégicas da organização.
Sugestão de Atividades
• Considere o longo prazo. Tenha uma perspectiva ampla e pense nas consequências a longo prazo de suas ações e decisões. Antecipe problemas futuros e prepare planos de contingência para lidar com os mesmos.
• Permaneça atualizado. Mantenha-se atualizado com os desenvolvimentos atuais nos negócios e as visões / planos de todas as equipes e/ou departamentos. Incentive a realização de reuniões interdepartamentais para patrocinar o compartilhamento de informações.
• Conheça sua área. Conheça seu próprio departamento, o funcionamento, a prática atual, os produtos e/ou serviços, a estrutura organizacional, as realizações, os desenvolvimentos, as políticas, os objetivos gerais e as metas em comparação com outros departamentos.
• Alinhe seus planos aos objetivos de negócios. Entenda como o seu trabalho afeta os objetivos da organização, dê a devida importância aos objetivos e estratégias de negócios da organização enquanto toma decisões e, por fim, garanta que seu plano de ação esteja alinhado com os objetivos estratégicos organizacionais.
Sugestão de Leituras
• Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters de Richard P. Rumelt. Esse livro desnuda as diferenças entre as estratégias boas e ruins, provendo maneiras de se criar / implementar poderosas estratégias orientadas à ação, adequadas aos problemas reais dos negócios.
• Making Strategy Work: Building Sustainable Growth Capability de Timothy J. Esse livro - prático - descreve as etapas que os líderes precisam executar para que possam implementar, com confiança, a estratégia corporativa em seus departamentos, divisões etc. (em toda a organização).
Sugestão de Vídeos
• O filme Ike: Countdown to D-Day. Conta a história de como, apesar de todas as restrições, o general Dwight Eisenhower planejou e orquestrou a invasão Aliada na Normandia durante a 2ª Guerra Mundial.
• O filme Moneyball. Narra como um novo gestor de um time de beisebol desafia as estratégias existentes de seleção de jogadores, assumindo um risco enorme, mas baseado em dados, ao inscrever jogadores que foram descartados por outras equipes dados os desempenhos ruins.
Plano de Desenvolvimento Individual
3. Visão
Dicas de Desenvolvimento
• Tenha uma missão e visão de longo prazo para você e sua equipe.
• Planeje tarefas e atribuições, tendo em mente as implicações futuras das mesmas.
• Pense em eventos / situações não planejadas anteriormente e planeje ações preparatórias para antever tais casos.
Sugestão de Atividades
• Tenha uma visão. Pense em onde você quer estar no futuro e tente visualizar, claramente, o mesmo para a sua equipe.
• Defina a visão mais adequada. Pense no que você realmente valoriza e veja se é congruente com o objetivo geral da organização. Verifique se é relevante, específico e com prazo definido.
• Comunique de forma clara. Certifique-se de entender a visão de longo prazo da empresa e de seu próprio departamento. Comunique-a aos membros da sua equipe e faça-os entender o significado dos objetivos da equipe para o sucesso geral da organização.
Sugestão de Leituras
• Communicating Your Vision de Talula Cartwright e David Baldwin. O livro mostra como desenvolver comprometimento com a visão organizacional, comunicando-a de maneira eficaz - sendo entendida, lembrada e seguida.
• Expanding Your Vision and Ideas de Tony Alessandra. O livro traz casos e exemplos de foco e visão futuros, traçando o perfil de algumas pessoas famosas (e não tão famosas) que tiveram grande impacto dadas suas ideias e paixões.
Sugestão de Vídeos
• O filme The Social Network. Apresenta a trajetória de Mark Zuckerberg, fundador do Facebook, que criou um dos negócios mais impactantes de todos os tempos por, de maneira convicta, acreditar em sua visão / propósito.
• O filme Gandhi. O longa é baseado na vida de Mahatma Gandhi e expõe como ele inicia uma campanha nacional contra as regulamentações britânicas. É exemplo de como uma revolução não violenta, advinda da visão de um homem, levou um país inteiro a independência.
Test Log
Test Log
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Started the test with Inventário de personalidade
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Finished Inventário de personalidade and started Pensamento crítico of the test
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Finished Pensamento crítico and started Inventário de personalidade of the test
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Finished Inventário de personalidade and started Pensamento crítico of the test
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Finished Pensamento crítico and started Raciocínio abstrato of the test
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Finished the test